每一個有夢想和野心的企業(yè)都期待基業(yè)長青。而在經(jīng)典戰(zhàn)略理論中，“基業(yè)長青”往往被解讀為固守主業(yè)，將一件事做到極致?，F(xiàn)實卻給出了不同答案。

與經(jīng)濟學(xué)家約瑟夫·熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）的“極限點”理論相契合——任何經(jīng)濟或技術(shù)增長路徑（即“第一曲線”）都會在達到某個“極限點”后陷入停滯，唯有通過非連續(xù)性創(chuàng)新轉(zhuǎn)向第二曲線，才能實現(xiàn)指數(shù)級增長——現(xiàn)實世界中，真正的“不死鳥”企業(yè)，無不在一次次演繹這種跨越曲線的循環(huán)。

經(jīng)濟學(xué)家約瑟夫·熊彼特的“極限點”理論

但突破“極限點”何其艱難。一方面，隨著經(jīng)營年限的累積，企業(yè)內(nèi)部的“慣性與惰性”同步增長，稀釋內(nèi)部活力，使得創(chuàng)新舉步維艱；另一方面，組織變革落地任務(wù)更為艱巨，多數(shù)企業(yè)想變卻難變。

面對上述難題，雙童無疑創(chuàng)造了令人矚目的實踐樣本。這家誕生于浙江義烏的中小企業(yè)，曾以多年深耕，成為吸管行業(yè)不折不扣的隱形冠軍。如今，它為人稱道的卻早已不止一根吸管，而是一套獨特的“自主創(chuàng)業(yè)裂變機制”。正是憑借這套機制，雙童成功突破自身“極限點”，在產(chǎn)業(yè)下行周期實現(xiàn)逆勢增長。

突破“極限點”：從“存量博弈”到“增量共享”

在中國的中小企業(yè)中，雙童一向是堪稱獨特的存在。從1994年的一個小作坊起步，雙童步步突破，將吸管這一在大眾認知中門檻低、利潤薄的邊緣產(chǎn)品做到了全球產(chǎn)業(yè)鏈頂端。至發(fā)展20年后，雙童已邁入巔峰，無論市場規(guī)模、生產(chǎn)成本還是市場占有率，均已觸及極限值。

隨之而來的，則是產(chǎn)業(yè)“天花板”困局。

雙童陷入產(chǎn)業(yè)“天花板”困局

自2015年起，全球各地相繼掀起禁塑潮，曾經(jīng)的吸管采購大戶，無論是肯德基、麥當(dāng)勞還是星巴克，都在大幅削減吸管采購量。重壓之下，雙童的產(chǎn)值增速和利潤增速連年下滑，到2018年，產(chǎn)值增速已跌至10%以下。

為求企業(yè)持續(xù)增長的良方，雙童創(chuàng)始人樓仲平帶隊赴各地學(xué)習(xí)調(diào)研，深入研究了阿米巴經(jīng)營、美的事業(yè)部機制、華為鐵三角模式、海爾人單合一等主流管理模式。最終發(fā)現(xiàn)，它們雖在大企業(yè)中驗證有效，但對中小企業(yè)并不適合。

這是因為：一方面這些模式產(chǎn)生于大企業(yè)特定的組織生態(tài)，模式的結(jié)構(gòu)與體系、機制運行、應(yīng)用場景均與中小企業(yè)的組織能力和現(xiàn)實條件存在顯著錯配；另一方面，龐大的系統(tǒng)需要專門運維團隊，復(fù)雜的流程需要額外管理人員，這些成本會迅速消耗企業(yè)寶貴資源。此外，任何機制背后都有獨特文化支撐，一味照抄照搬，只會導(dǎo)致“水土不服”。

樓仲平開始嘗試自行探索。在他看來，尋找雙童打破增長極限、構(gòu)建成長與發(fā)展“第二曲線”的真正動力在于“人”——唯有激發(fā)個體創(chuàng)造力與主人翁意識，才能在存量市場中撕開突破口。

認識“組織”

結(jié)合組織管理原理與雙童產(chǎn)業(yè)特點，“自主創(chuàng)業(yè)裂變機制”在樓仲平的腦海中逐漸成形。該機制通過搭建內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化平臺，將企業(yè)資源開放給內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者，支持其組建小微團隊承接公司業(yè)務(wù)或開拓新賽道，賦予其獨立核算、靈活決策與利益綁定的運營空間，每個裂變單元既是價值創(chuàng)造者，也是風(fēng)險承擔(dān)者，真正實現(xiàn)“責(zé)權(quán)利”統(tǒng)一，讓員工從“要我做”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙觥薄?/span>

落地進階：從經(jīng)營體到創(chuàng)業(yè)平臺

因無成熟模板可循，雙童“自主創(chuàng)業(yè)裂變機制”的落地并非一蹴而就，而是在實踐中持續(xù)修正、逐步進階。

本著“摸著石頭過河”的原則，雙童在2017年開始試行經(jīng)營體模式，將銷售和生產(chǎn)板塊拆分為13個小單元（即經(jīng)營體），各單元自主經(jīng)營、獨立核算、自負盈虧。機制以“存量?；A(chǔ)、增量激活力”為核心：以上一年度銷售額為基準(zhǔn)設(shè)定“存量”，完成存量可保障基礎(chǔ)薪資與獎金；超出部分為“增量”，增量的40% 由團隊共享，且增量越高，激勵比例階梯式提升。

此舉核心目標(biāo)是“回歸自組織”。在樓仲平看來，優(yōu)秀新生代員工不愿被動接受指令，但不等于缺乏責(zé)任心與使命感。恰恰相反，一旦找到真正想做的事，他們會爆發(fā)極強創(chuàng)造力。而“弱化指令、激發(fā)動機”的自組織機制，正是促成“我要做”的關(guān)鍵。

那么，怎樣才能讓員工相信自己可以創(chuàng)造出增量呢？信心源于雙童多年積累的3萬多家優(yōu)質(zhì)中小客戶——這類客戶多有多元采購需求，例如希望采購吸管周邊產(chǎn)品并組貨裝柜。過往，雙童業(yè)務(wù)員通常無償幫忙，但實際其中蘊含不少商機。依托義烏的貨源與物流優(yōu)勢，這類需求可轉(zhuǎn)化為明確增量空間。

雙童將這些零散需求系統(tǒng)化梳理，作為創(chuàng)業(yè)種子項目向內(nèi)部開放。員工可自由組隊申報，經(jīng)評估后獲得公司品牌、供應(yīng)鏈及啟動資金支持，以最小閉環(huán)試錯。一旦跑通模型，即可升級為獨立事業(yè)部，甚至反向收購公司股權(quán)。這種“從接單到創(chuàng)牌”的躍遷路徑，讓年輕人看到用能力置換資源的可能。

事實印證了機制的有效性。經(jīng)營體模式推行后，員工積極性顯著提升，多個經(jīng)營體連續(xù)超額完成目標(biāo)，甚至在淡季實現(xiàn)逆勢增長。

到2018年，雙童又在經(jīng)營體的基礎(chǔ)上升級創(chuàng)業(yè)體模式，明確鼓勵突破“一根吸管”的業(yè)務(wù)邊界。規(guī)則設(shè)定：任何銷售經(jīng)營體若1年內(nèi)將“非吸管產(chǎn)品”營收做到1000萬元以上，雙童將全額出資成立新創(chuàng)業(yè)體公司，交由團隊自主經(jīng)營。團隊可持49%股份，且5年內(nèi)若虧損無需擔(dān)責(zé)。同時支持“無中生有”，全新項目無需從經(jīng)營體分化，也無業(yè)績門檻。

雙童還為創(chuàng)業(yè)體開放主業(yè)“冗余資源”：涵蓋辦公空間、車間、倉庫等廠區(qū)硬件資源，及品牌影響力、人文生態(tài)等軟性資源。其中軟性資源免費共享，硬件資源實行“三階扶持定價”：第一年免費，第二年按市場價 50% 收費，第三年及以后按 80% 收費，以減輕新創(chuàng)業(yè)體的初期負擔(dān)。

創(chuàng)業(yè)體模式標(biāo)志著雙童組織機制的突破，“自主創(chuàng)業(yè)裂變機制”初具雛形。2020年末，雙童進一步成立“創(chuàng)業(yè)共享平臺”，系統(tǒng)提供資源共享、經(jīng)驗交流、市場支持等服務(wù)，推動孵化更多創(chuàng)業(yè)體。平臺成立后，定期舉辦項目路演與資源對接會，促進跨團隊協(xié)作與資本聯(lián)動。同時建立創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師制，由管理層與外部專家共同輔導(dǎo)，提升創(chuàng)業(yè)體戰(zhàn)略決策與風(fēng)險管控能力。

雙童打造創(chuàng)業(yè)共享平臺支持員工創(chuàng)業(yè)

當(dāng)然，員工發(fā)起創(chuàng)業(yè)體也需滿足條件：一是創(chuàng)業(yè)對象與平臺需互信，且配套約束機制；二是創(chuàng)業(yè)負責(zé)人需具備創(chuàng)業(yè)野心、核心技術(shù)/創(chuàng)意，且愿承擔(dān)風(fēng)險，經(jīng)營體負責(zé)人轉(zhuǎn)型時，需將原崗位業(yè)務(wù)與獎金留存，創(chuàng)業(yè)失敗則原崗位永久關(guān)閉。但正式孵化前，允許員工利用業(yè)余時間零成本驗證項目：若判斷不可行，前期投入由公司承擔(dān)（視作孵化成本），員工無需兜底。

成效凸顯：從單核到生態(tài)的跨越式增長

2019年開始，第二創(chuàng)業(yè)體“雙童進出口”與第三創(chuàng)業(yè)體“義童國際貿(mào)易”相繼成立，拉開了雙童創(chuàng)業(yè)體軍團涌現(xiàn)的序幕。此后至今，雙童共孵化出16個創(chuàng)業(yè)體及26個自主經(jīng)營體,近50位員工成為創(chuàng)業(yè)體公司股東，其中不少成為百萬富翁。創(chuàng)業(yè)體年營收少則數(shù)百萬，多則數(shù)億元，在短短5年里再造了兩個雙童，且反向賦能主業(yè)，通過“冗余資源共享”和“二次信息挖掘”，大幅降低了主業(yè)的運營成本。

雙童五年在義烏工業(yè)企業(yè)排名變化

得益于此，雙童近年來逆勢而上，不但從昔日的單一吸管產(chǎn)業(yè)逐步拓展到文創(chuàng)、外貿(mào)、商學(xué)、研學(xué)、生物科技、新材料等領(lǐng)域，逐步成為一個健康的產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系，而且實現(xiàn)了營收的快速增長。2019-2024年，雙童營收總增速高達356.7%。 

當(dāng)然，探索中亦不乏失敗案例。其中，第四創(chuàng)業(yè)體為外部引進的創(chuàng)業(yè)教育板塊，因雙方文化理念契合度低告終；第六創(chuàng)業(yè)體雙童生物科技有限公司作為平臺上唯一的重資產(chǎn)投資公司，因投資規(guī)模過大，且生不逢時，僅三年就虧損近千萬，后重組為純貿(mào)易公司才逐步扭虧為盈。

這些波折并未動搖雙童推進創(chuàng)業(yè)裂變的決心，反而促使平臺優(yōu)化篩選機制與風(fēng)險評估模型。2024年，新修訂的創(chuàng)業(yè)體準(zhǔn)入制度引入“文化匹配度測評”與“輕資產(chǎn)試點期”，確保戰(zhàn)略協(xié)同與資源適配。

如今，歷經(jīng)數(shù)年實踐，雙童自主創(chuàng)業(yè)裂變機制已日趨完善，通過資源配置和分配機制的創(chuàng)新，幫助企業(yè)實現(xiàn)了與員工間從存量瓜分博弈到增量共享的轉(zhuǎn)變。

雙童自主創(chuàng)業(yè)裂變機制

長期以來，管理學(xué)界的研究重心多向大企業(yè)轉(zhuǎn)型路徑傾斜，針對中小企業(yè)突破發(fā)展周期的系統(tǒng)性探索存在明顯空白。作為中國中小企業(yè)自主管理探索的典范，雙童的裂變機制精準(zhǔn)切中當(dāng)下企業(yè)對內(nèi)生動力與活力的迫切需求，給無數(shù)尋求穿越周期的中小企業(yè)提供了可落地、可借鑒的寶貴實踐樣板。

當(dāng)然，任何機制都不會適用于所有企業(yè)。作為設(shè)計者和實踐主導(dǎo)者，樓仲平認為，雙童自主創(chuàng)業(yè)裂變機制并不適合主業(yè)根基未穩(wěn)的企業(yè)。主業(yè)定型是變革的前提，只有當(dāng)主業(yè)足夠強大，才能為新板塊提供真正的“賦能”。否則，新板塊反而容易“吃掉”企業(yè)核心資源，甚至導(dǎo)致整個企業(yè)被顛覆。同時，在推進該機制的過程中，也要注意以下幾點：

1. 一把手工程：需老板以同理心制定激勵政策，讓員工共享成果，且親自破除變革中的利益阻力；

2. 設(shè)立標(biāo)桿：以實例標(biāo)桿激發(fā)員工創(chuàng)業(yè)決心，帶動創(chuàng)業(yè)體涌現(xiàn)；

3. 小步快跑：先撬動核心成員，避免一開始就盲目撬動全員；

4. 培養(yǎng)粘性：以低成本共享資源（如物流、財務(wù)服務(wù)等），提高創(chuàng)業(yè)體離開平臺的成本；

5. 適配階段：中小企業(yè)可分步推進，主業(yè)穩(wěn)先推經(jīng)營體，成熟后再“雙輪驅(qū)動”，初期無需建復(fù)雜平臺，用母體暫代即可。